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越大投资股票配资平台www.26fm.cn 跟投你选得了吗? 地产跟投的“7年之痒”

Source:adminAuthor:admin Addtime:2020/03/26 Click:53

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  原标题:地产跟投之痒

  来源: 地产组织研究

  地产跟投的“前世今生”

  当2012年碧桂园推出“成就共享”计划时,地产行业正处在转型期,企业的布局、盈利模式、管理模式和产品都在发生深刻变化。碧桂园感知到了这样的趋势。于是,”超额利润分红“这六个字,真正开始走进地产人的心里。据悉,当年其一个区域总拿到了不止8000万的收入。

  而就在两年后,2014年4月21日,郁亮称,万科的事业合伙人制度正在推行当中。在这一年的6个月后,碧桂园又推出“同心共享”计划,它是“成就共享”的升级版。

  “跟投“的本质其实是超额激励,其核心逻辑是通过跟投人出资和获得收益的机制设计,强化经营周期内的现金流管理和利润管理。

  先看看碧桂园,从2014年10月起,碧桂园所有新获取的项目均采取跟投机制,即项目经过内部审批定案后,集团投资占比85%以上,员工可跟投不高于15%的股权比例,共同组成项目合资公司。碧桂园由区域主导拓展的项目 ,成就奖励股权金额为20%,即公司将项目净利润的 20%作为奖励。这笔奖励会根据销售、交房、结算等不同时段分比例发放。

  “成就共享”计划曾为碧桂园的扩张提供强劲动力,但这套激励机制的短板也逐渐显现:

  一:按照规定,新项目无论何种原因在考核期内出现亏损,亏损额的20%将由区域总裁及项目总经理承担;

  二:若一年内现金流不能回正,则该考核单元将失去继续参加成就共享计划的资格;

  三:如参加此计划项目最终未能获得奖励,将视情况对区域及项目管理层进行处罚。

  而后推出的“同心共享”,强化:

  一、强制投资:集团董事、副总裁、中心负责人及区域总裁、项目经理需要对项目强制跟投

  二、限额投资:除以上强制跟投人员之外,其他员工在不超过投资上限的前提下也可自愿参与项目跟投,其中区域总裁、项目经理等仅需投资自己区域的项目,占比不高于10%,集团员工可投资所有项目,但占比不高于5%。

  三、回报机制:当项目获得正现金流后,利润就可分配,所得利润可用于投资下一个项目,也可交给集团公司有偿使用;项目有盈利时,可进行分红;但如果项目出现亏损,参与者不可退出。

  四、进出机制:在项目投资期间,参与者则进出自由。

  再看看万科和碧桂园的异同之处,万科要求项目达到资金峰值后大小股东同步返还;而碧桂园则要求与大股东同步,其更强调大小股东同股同权、同责同利。他们的相同之处是都在激励项目团队尽快归还股东借款;而其主要差别是:万科增加了达到资金峰值这一要求。这体现了,万科模式对项目管理团队的经营管理目标导向性更明确。

  又比如,在跟投人员所辐射范围方面,万科的董事、监事、高级管理人员均不能参与项目跟投,而碧桂园是全员可以参与。在跟投金额上,万科没有统一的标准,各城市公司均存在差异性;而碧桂园实行高管定额跟投,普通员工跟投则规定不高于20万元。

  另,在分红方面,在当时,万科要求累计经营净现金流回正后,即可分批次进行分红;而碧桂园,要求项目公司实现盈利才能分红。

  在退出机制方面,万科要求项目清算时才可退出,中途不能转售和退出。而碧桂园要求,集团每半年对投资份额的增值情况进行通报,当项目有盈利时,可以退出,如果项目出现亏损,参与投资者不可退出。

  整体比较可以发现,碧桂园“同心共享”计划与的万科“合伙人制度”无论在参与项目、信息公示、参投人员、跟投方式及限额、回购机制、分红及本金返还条件、退出机制方面均存在较大差异。

  自碧桂园、万科之后,“跟投”在房地产行业蔚然成风。根据调查显示:截至2016年7月,中国房地产企业前50强中,有45%的企业实施了项目跟投;前100强的企业中,有35%的企业已实施了项目跟投。当各企业都相继设计、实施了自己的跟投机制后,我们会发现,效果不一,反响各异。

  地产跟投的“7年之痒”

  而随着时间轴推移至2019-2020年,“地产跟投”遇到了7年之痒。甚至,还有些痛!

  一、项目利润降低,“超额利润激励”难振雄风!

  有人说,老板和员工,在跟投这个问题上,出发点本身就南辕北辙。但的确,职业经理人和老板,角色不一样,收入不一样,承担的风险当然也不一样。当市场遇冷,跟投似乎成了鸡肋。

  于是,你要是抽样问100个地产职业经理人,”痛并快乐着“或许已是他们对于跟投,比较礼貌的观点。也就是说,当整个地产行业的收益率下降时,跟投新项目的风险增高。这时,跟投制度,带给职业经理人的激励效果就大打折扣了。“利润率低,风险大,员工积极性不高,更多的是被绑架。”这可能是每个老板和总裁,在7年之痒中,心里都明白的真相。

  但当地产人都回归理性时,收益与风险并存,切身捆绑了利益与身家;这考验的就是定力、信心和操盘水平了。冷静想,这或许也是好事。于是,“精准跟投”就成了无法退出跟投时的智慧选择。但,这就更考验经理人的眼光和在公司的话语权、选择权了。

  二、跟投杠杆,你选得了吗?受得了吗?

  说到杠杆,地产行业最“极致”的应该是:某企业曾经启用了1:20的杠杆;配资年利率利息也曾高达15%。先不说项目的盈亏状况,就由这高比例的杠杆配资所带来的利息,就能让经理人年年欠款,年年还。于是,不禁仰天长叹,这何时是个头儿啊?

  如果说“跟投”的本质是款金融产品,当然会具备“赌”的属性,使用杠杆和配资实属正常;但是,1、双方选择权的对等性和自由度;2、杠杆比例的合理程度;就成了焦点。一旦,某些群体被强制,进一步说,就是被强制使用公司制定的杠杆及配资规则后;这本身就失去了“金融投资产品”赋予投资人的自由选择权。于是,在市场遇冷后,“激励”变成了“被绑架”,一地鸡毛。

  有人说,这就是杠杆的力量,赚和亏都会多,谁让你上了赌桌?但我们冷静想想,一个经理人,面对老板,在市场温和时,他向公司表忠心的前提是,他有路可退,并能赢得收益。而当市场冷了,“对赌”只是笑谈,经理人永远没有和老板对赌的资本;恐怕,赌进去的是自己的身家性命。你说,这是痒?还是痛?

  笔者还赞同一种观点,或者说,看到了一种现象,即“经理人要养家糊口,一旦亏损,会有生活压力,反而会有反向动作,铤而走险。”也就是说,如果风险共担的成分大于收益共享,对公司的内部管理就会产生副作用。这绝对值得敲一声警钟!

  因此,“收益共享、风险共担”最大的难题是“度”的把握,关键在于责、权等管理体系匹配的是否科学?是否顺应人性?

  于是,我们慢慢看到,部分企业对于其跟投杠杆比例的调整。目前,大部分实施跟投机制的企业,杠杆比例在1:2—1:4之间;配资年利率计息为8%-10%。这基本回归了一个相对理性的状态。但是,仍有部分企业在强制跟投人群中,强制要求使用公司按级别匹配的杠杆,即,这部分经理人仍没有选择权。这个问题也是值得被关注的!

  》》以上仅为示例

  三、“退出”及“兑现”迷局

  这个问题,是笔者调研中,碰到的最受关注的问题。因为,它和每个人的切身利益息息相关。

  与本山大叔在春晚中那句很经典的“来前的火车票,谁给报了?”有异曲同工之处的,就是,很多经理人都想问问的:“我的本金,啥时候能退了?”这幽默吗?不!

  笔者在文中举的例子,都是比较有典型性的。只为现象分析,请勿对号入座。

  举例一:如上讲过,某企业,曾经启用了1:20的杠杆;配资年利率利息也曾高达15%;且“不允许退出”,无论你离职与否。你一旦成为强制跟投对象,你所跟投的金额、杠杆比例都是按照你的级别被强制设定的,没有选择权。这是行业中比较极端的例子了,但却是真实的。所以就出现了,你白天还开着会,晚上在办公桌上发现了一张公司发来的还款清单的现象,这让经理人,或多或少,有些无奈!而这利滚利,钱滚钱,越滚越多,投进去越多,债务也就越来越多。于是,经理人和公司之间,已经在利益问题上,剪不断,理还乱了!

  举例二:某企业,被收购。收购方在尽调中,对于被收购方“员工债务问题”或许没有做到位。而被收购方,在此前,曾向全员开展跟投计划,但这家企业的跟投,其实是“假跟投”,笔者在文章后面会详述这个问题。简单说,就是,被收购方其实是向员工借钱,项目盈亏不影响员工的收益,当时承诺是保本金的,被收购方更没有使用过杠杆。这样,当企业收购行为发生后,问题出现了,这种“假跟投”没有用金融杠杆平衡投资人盈亏,只是借贷关系,当时的人性化,在此时,就变成了企业的“员工债务”。收购方接盘之后,就必须去处理这些遗留的“跟投问题”。被收购方员工,自然会向企业提出要求:退还本金。从各方角度来看,好像都没有错。但各方却都陷入了泥潭。

  当然,以上两个例子,一个是机制设定时,就很强势,无论公司现金流如何,都不允许退出;或退出时不予兑现。另一个是,当企业现金流出现问题,申请破产失败后,在被收并购中,跟投的本金兑现出现危机。

  还有很多关于“退出”和“兑现”带来的问题案例,有的是:使用了金融杠杆后,投资人的本金需要被扣除配资利息、项目亏损折算金额后,剩余金额,方可返还。还有的是:由于一些不可抗力原因,跟投项目多年尚未开盘,导致投资人只能等待,无论他在职与否。

  但无论如何,这个问题,和千家万户的幸福有关,谁参与,谁关心!

  四、项目运营透明度有待提升?经理人信息不对等

  笔者在调研中发现,除了老板和总裁级高管,很少有一个部门负责人能很清晰的描述清楚“地产跟投机制”的全貌。原因是什么呢?“跟投”的设计,关乎公司大运营体系、财务体系;说到底,它是个金融产品。因此,跟投机制往往是由公司大运营、财务、人力资源部门分工、合作推动的。尤其,机制的实施,是通过公司人力资源部落地的;机制的金融杠杆调整,又是受到公司财务、投融资现状等综合因素影响的。

  而有些公司,例如万科,会采用“类基金公司”的第三方管理方式,设立“跟投项目池”,供公司员工选择性投资;这种方式,会相对规范和透明。

  还有一种,是由公司一方作为“配资方”和员工签署跟投协议,公司会定期:例如一个季度,向员工邮件公布一次其所跟投项目的运营情况。但即便是这样,员工依然认为自己处于信息的末梢,与公司高层、或项目管理层信息不对等;从而影响了自己的跟投判断,比较被动和弱势。这种来自于信息面的不安全感,是种共性,值得公司管理层重视和改善。

  以下还有几个问题,笔者简单讲讲:

  五、“真假跟投”!

  “真假跟投” 只是一种叫法,实际上,它是跟投的两种形式。

  所谓“真跟投”,即:基本上同股同权,盈亏对等。代表企业为碧桂园。

  所谓“假跟投”,即:明股实债。投资会有固定收益,和项目赚不赚钱没关系,实质上,投资人和公司是借贷关系。

  其实,这两种形式,没有所谓对与错。能起到正向激励作用就是好办法。你参与的是哪种呢?

  六、你签订的跟投协议合规吗?

  在这里,我们还是举如上的例子,当某家企业被收购后,其员工跟投产生的债务问题需要被解决,员工要求公司按照此前签订协议时承诺的,退还跟投本金;而收购方需要核对清晰每个跟投员工的实际债务情况。这时,就会发现,无论你是被强制跟投,或是自愿跟投,无论你跟哪个主体签订了跟投协议,在要求兑现时,这份协议,好像不具备公信力。

  甚至,有些企业,开具的只是员工跟投收据,这收据上只盖了公章,没有具体去体现跟投本金兑现标准、周期;利息计算周期等。

  那么,一旦遇到企业变化、或个人变化后,你签订的这份跟投协议,还能够保证你的权益吗?

  七、你遇到了“政治”跟投吗?

  这个问题比较敏感,参与过跟投,或被强制跟投的人,应该都懂。笔者不多赘述。所谓“不敢不跟、不得不投”!

  还是那句话,一个经理人,面对老板,在市场温和时,他向公司表忠心可以,但前提是,他有路可退。而当市场冷了,经理人永远没有和老板对赌的资本;恐怕,赌进去的是自己的身家性命。此时,这个经理人内心的真实独白,只有他自己知道。

  八、“本金返还、分红”标准的暧昧

  我们举某企业的例子,看看它对普通小股东的本金返还和分红的标准:

  本金返还

  •在项目预计盈利且无前端融资监管前提下,项目扣除销售监管资金现金流归正并留足未来3个月的经营性支出(包括经营性现金流、融资及部分铺底资金),分配本金的80%。

  •在项目预计盈利前提下,项目达到现金流归正且销售率达到70%,并预留未来3个月经营性支出(包括经营性现金流、融资及部分铺底资金),分配剩余本金。

  预分红

  •在项目预计盈利前提下,项目销售率达到90%且资金能够覆盖所有融资本息,按项目预估净利润的80%对普通小股东进行分配。

  项目清算

  项目清算后,分配剩余的净利润。

  这里,在实操中,就会出现一个“概念界定”的真实问题:即,“如何界定项目销售率达到70%或90%?”这其中是否包含项目配套?如:商业配套、车位等?如果包含,这个本金返还或分红的周期就大受影响了!

  项目亏损,个体跟投人如何结算?

  这个问题较受关注。所以,笔者单独把它列出来。

  一、一旦亏损,统一以本金亏完为止,配资利息也算入

  从金融产品规范操作的角度,应该这样操作:

  本金部分,按项目投资的股本占比分担亏损(包含杠杆投资部分),相当于同股同权计算亏损。

  配资部分,按配资额度和约定利率计算利息。

  而收益分配,如私募股权基金一样,按照劣后级标准处理。

  实际中,某些企业是这样做的:

  在项目融资性现金流回正的时候,返还本金,但是同步扣掉杠杆利息。然后在销售达到XX%和XX%的节点上,返还同比例的分红,最后到项目清算时再最后结算剩余分红。

  一般来说,单个项目的跟投如果亏的话,其实主要也是亏的杠杆利息,那么这部分钱在返还本金时,就已经扣掉了。

  如果真遇到连本金都亏的项目,可以以年度为单位或是以个人为单位,把若干项目打包在一起来算,这样就免得再扣员工的钱了。

  或者,还可以这样处理:

  公司保留追溯权,提前和员工说明清楚并签订好具体协议。如果连该项目的本金都亏损了,可以从其他项目跟投的本金或分红中扣款,或者员工的工资及年终奖。

  但从投资个体的多项目跟投总额来看:一旦亏损,统一以本金亏完为止,配资利息也算入。

  二、按时结算,按级别,给止损线

  这种做法,在笔者看来,是很人性化的。行业中也有TOP20的企业已经实施。

  具体是:

  1、不让员工亏损,即:本金退还、取消杠杆。

  2、相关管理团队,按照其不同级别,本金亏损20%,或最多至50%,之后就止损了。

  三、最温和:本金保住,但无其他

  除了以上给员工止损的情况外,还有一种,即:投资人和公司是借贷关系,投资会有固定收益,和项目赚不赚钱没关系。

  如果企业信誉良好,履行承诺,跟投人即可保住本金。

  地产跟投,敢问路在何方?

  今年的开端,与往年有些不一样。疫情后,有一些企业正在优化自身的跟投机制,笔者建议:

  一、建立“基金公司式”规范操作模式

  此类操作,以万科为首,值得借鉴。它会更加规范跟投的金融属性和提升交易公平性。

  同时,通过建立“跟投项目池”,帮助跟投人有效规避“单项目跟投”的对赌式风险。

  此外,有效控制“注资频次和节点”,即,请跟投人依照“跟投项目池”定期、分批注资,而非单项目即时性注资。

  二、降低跟投杠杆

  上文中已经提过,当市场已基本回归到相对理性的状态时,大部分实施跟投机制的企业,杠杆比例在1:2—1:4之间;配资年利率计息为8%-10%。如果,还有杠杆较高的企业,期望能够回归理性。而且不要强制员工使用杠杆。

  三、缩小强制跟投人员范围、强制跟投金额基数下调

  这点建议,还要根据每个企业不同的组织架构,授权形态而具体分析。既要做到关注核心管理团队,又要人性化!可以在学习一些头部企业现有规则后,进行优化设计。

  四、“投融资杠杆收益分红”和“项目经营收益分红”分开计算

  这种做法,其实挤出了投融资给项目带来的收益水分,更适合回归理性的市场。当然,这其实,更考验项目经营团队的功力,即:更考验项目经营团队的产品打造、成本管控、工程管理、人效提升、现金流效率等能力。这必将是种趋势。

  五、“本金返还、分红”标准的进一步清晰设定

  例如,如上文中多说的,对于“项目销售率”中,所包含的范围,比如是否含商业配套?是否含车位?依照各企业情况清晰界定,从而让跟投人清晰计算自己的本金返还和分红周期。

  六、直接淡化或取消

  此点建议,笔者无需再赘述。

  无论如何,莫忘了“跟投”的本质,即:“超额激励”。如果起不到这个作用时,还请设计者们,尽量,找回初心!

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责任编辑:王帅

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